La FEB a interrogé 25 figures clés issues du monde entrepreneurial et politique belge sur l’impact de 25 moments charnières sur notre évolution économique. Piet Vanthemsche, chef de cabinet des ministres de l’Agriculture entre 1997 et 2000, se penche sur la crise de la dioxine.

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La crise de la dioxine a eu un avantage : après une telle crise, ce qui n’aurait jamais été possible l’est devenu.

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PIET VANTHEMSCHE, CHEF DE CABINET DES MINISTRES DE L’AGRICULTURE ENTRE 1997 ET 2000
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On a beaucoup appris, mais pas encore tout

Bien des choses ont changé en matière de sécurité et de qualité alimentaires au cours des dernières décennies. Piet Vanthemsche a vécu presque toutes ces évolutions. « On a beaucoup appris pendant cette période, mais pas encore tout », soupire-t-il.

Au printemps 1999, peu avant les élections, le pays était en émoi. Les élevages de poulets enregistraient une mortalité inquiétante. Les autorités ne savaient pas précisément ce qui se passait et ne disaient pas ce qu’elles savaient. Quand la vérité a éclaté, avec la crise de la dioxine, la confiance de la population dans l’alimentation et dans les autorités s’est effondrée. Les ministres Karel Pinxten (Agriculture, CD&V) et Marcel Colla (Santé publique, sp.a) ont démissionné. 

Après les élections, la coalition rouge romaine de Jean-Luc Dehaene a été remplacée par un gouvernement violet-vert de Guy Verhofstadt (Open Vld). A l’époque, j’étais au premier rang en tant que chef de cabinet du ministre Karel Pinxten et plus tard celui de ses successeurs : Herman Van Rompuy (CD&V) et Jaak Gabriëls (Open Vld). Plus tard, j’aiderai aussi le commissaire du gouvernement chargé de la crise de la dioxine, Freddy Willockx (sp.a).

Les autorités n’étaient pas armées pour garantir la sécurité alimentaire. La capacité d’analyse était insuffisante (il était impossible de détecter la dioxine), la traçabilité et l’approche en chaîne, inexistantes. L’Agriculture et la Santé publique partageaient la responsabilité, mais entretenaient des visions très différentes. 

Le climat de l’époque était également déplorable. Avant la crise, je m’occupais de la politique de qualité au département de l’Agriculture et avais signalé que 10 % de la viande contrôlée contenait des résidus d’antibiotiques et que 20 % des légumes renfermaient des résidus de pesticides. Mais les chefs de l’époque jugeaient mes observations ‘non pertinentes’.
 

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Un exemple en Europe

La crise de la dioxine a eu un avantage : après une telle crise, ce qui n’aurait jamais été possible l’est devenu. Après 2000, nous avons pu créer l’Agence fédérale pour la sécurité de la chaîne alimentaire (AFSCA), sans trop de paternalisme politique. Il fallait rétablir la confiance de la population. On nous a laissé faire, et la Belgique est devenue un exemple en Europe.
 
La Belgique a ensuite inscrit la sécurité alimentaire à l’ordre du jour du Sommet européen de Laeken en 2001, ce qui a abouti à la General Food Law et à la création de l’Autorité européenne de sécurité des aliments, qui s’est ensuite établie à Parme. Des agences alimentaires ont été créées dans les États membres. Les entreprises ont investi dans la surveillance de la qualité, les actionnaires ayant constaté que le commerce pouvait s’effondrer du jour au lendemain.

Tout est-il résolu à présent ? Apparemment, toutes les leçons n’ont pas été tirées. Ainsi, en 2017, la crise du fipronil a éclaté après la découverte de résidus de cet insecticide dans les œufs. En 2018, le scandale Veviba a éclaté, avec la falsification de dates sur de la viande congelée. L’autorité de l’AFSCA en a été affectée. 

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Le rôle des employeurs

Le monde des entreprises a-t-il influencé les décisions ? Fevia, la Fédération de l’industrie alimentaire belge, membre de la FEB, a été très active. Plus tard, le secteur de la distribution – Comeos – a également joué un rôle majeur. Fevia mesurait l’importance de bons services publics : elle a collaboré de manière constructive à la mise en place de l’AFSCA et du système de contrôle.

La FEB devrait davantage s’engager en faveur de services publics forts. Il y a de bons éléments dans les services publics, mais ils ne disposent pas toujours de la marge nécessaire. Les responsables politiques et les cabinets – j’y ai travaillé moi-même ! – ont la fâcheuse tendance de tout ramener à eux. Ils réduisent alors les administrations au rôle de purs exécutants. Dans un modèle de bonne gouvernance, les équipes de management des services publics doivent aussi disposer d’une autonomie suffisante.

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